I november 2018 ble det kjent at de to store selskapene ville slå sammen nettdrift og kraftproduksjon. Da hadde samtalene allerede foregått en god stund mellom de to konsernsjefene. For initiativet til denne spesielle sammenslåingen kom hverken fra eiere eller styrene.

– Det var ikke noe som ble presentert for oss nei. Vi har snakket sammen lenge, til og med før Hafslund-Eco transaksjonen i august 2018. De innledende samtalene var imidlertid av uformell karakter og uten at det forelå konkrete skisser til samarbeidsmodell, forteller Andresen.

Allerede i april samme år inviterte Andresen byrådsleder i Oslo, Raymond Johansen, til eiermøte i Eidsiva. Det var med en helt klar hensikt etter at han og Ruyter i lengre tid hadde snakket sammen. Faktisk ble disse samtalene satt litt på vent av transaksjonen mellom Hafslund og E-Co Energi.

– Opptakten til sammenslutningen mellom Hafslund og E-Co var jo nettopp for å få til konsolideringer med selskaper som hadde ulike virksomhetsområder. Noe av det som ble presentert i bystyret som begrunnelse for fusjonen mellom Hafslund og E-Co, var videre konsolidering. Da hadde vi jo allerede snakket sammen lenge, påpeker Ruyter, mens Andresen fullfører;

– Det var jo mer konseptuelt og ikke så konkret. Men i Eidsiva begynte vi å snakke om dette ganske tidlig. Øystein Løseth, som da var styreleder, sa på årsmøtet i mai 2017 at vi måtte begynne å se etter konsolideringsmuligheter, for det var den veien bransjen gikk. Men så stanset altså samtalene litt opp i forbindelse med fusjonen mellom Hafslund og E-Co, forklarer han.

Nøkkelen er tillit og hovedkontor

De to konsernsjefene ser ut til å trives særdeles godt i hverandres selskap, der vi har samlet dem i selveste kongelosjen i Hamars storstue, Vikingskipet. Det hele ser nesten unormalt vellykket ut. Men noe må jo ha vært krevende i en prosess der to så store selskap slår sammen virksomheter i en relativt krevende konstellasjon.

– Fordelen var at vi kjente hverandre litt fra tidligere. Vi kunne stole på hverandre og visste at vi ville det samme. Det at man har felles mål er helt avgjørende og så må man ha gjensidig tillit. I slike fusjonsprosesser skal man skape to vinnere. Begge organisasjoner skal føle at de er kommet over i noe bedre. Det gjør at man unngår de aller tøffeste forhandlingene. Man må lytte like mye som man snakker, forklarer Ruyter, mens Andresen nikker.

Og noe av hovednøkkelen til suksessen var at de på et tidlig tidspunkt, lenge før intensjonsavtalen ble undertegnet, hadde avklart at Hamar fortsatt skulle være hovedsetet for det samlede nettselskapet, som i etterkant har fått navnet Elvia. Begge konsernsjefene er skjønt enige om at dette nok var hovednøkkelen til at sammenslåingen ble en realitet, selv også en rekke andre faktorer selvsagt spilte inn.

Måtte se helheten

Selv om samtalene ble satt litt på vent da Hafslund slo seg sammen med E-Co Energi, var den prosessen også en forutsetning for at samtalene med Eidsiva kunne gå videre.

– Fra Eidsivas side måtte vi se en helhet i dette. Vi kunne ikke bare snakke med Hafslund som kun er nett, eller bare E-Co, som bare er vannkraft. Vi ville se helheten. Det var det utfordrende i dette, ettersom det ikke var noen helhet. Men da transaksjonen mellom de to ble kjent, fikk vi Raymond Johansen til å komme å fortelle litt om denne på vårt eiermøte på Gjøvik. Da var han raus med invitasjonen, og sa at «her er det plass til flere». Det ble fanget opp av eierne våre og etter det ble det mer legitimt å snakke om dette som en mulighet, forteller Andresen.

Fra da av gikk det relativt fort, gitt kompleksiteten i avtalen. Etter sommeren 2018 kom forhandlingene virkelig i gang.

– Da forhandlet vi om modell, hvilket alltid er krevende. Vi visste ikke, men forsøkte å gjette så godt som mulig, hva som var mulig for eierne. Drivkraften var veldig tydelig for begge selskapene hadde stor tro på at det å få samlet virksomheter i større enheter, samle nettet, samle vannkraften, er industrielt og forretningsmessig riktig, påpeker sjefen i Hafslund E-Co.

Inkluderte ansatte

Selvsagt var det forventninger hos de to topplederne om å kunne utnytte stordriftsfordelene ved å bli større enheter innen nett og kraftproduksjon. Ikke minst med tanke på mulighetene for utvikling og nytenking. Men vel så viktig var det å se på det kompetansebehovet som vil komme i fremtiden.

– Hvordan var reaksjonen hos de ansatte i Eidsiva?

– Vi snakket med de ansatte flere ganger, om ikke akkurat om denne transaksjonen, men om at vi må forberede oss på konsolidering og sammenslåing og at vi skulle være en aktiv pådriver. Man kunne jo se for seg et Eidsiva som ble stengt inne mellom Trøndelag-selskapene i nord, Hafslund-Eco og andre i sør og BKK i vest. Det var skrekkscenarioet, som vi ikke solgte inn, men som var et reelt scenario. Så vi brukte mye tid på å forklare for de ansatte at det var klokt å være i førersetet ettersom vi har mye kompetanse og er attraktive, forteller Andresen.

Måtte ikke «bli slukt»

I en sammenslåing som dette, kunne man fort ende med et inntrykk av at Eidsiva ble «slukt» av Hafslund E-Co. Derfor var det viktig for begge konsernsjefene at intensjonsavtalen ga et tydelig bilde på at det ikke skulle bli slik.

– Det hadde kommet til å stå i avisen om ikke vi hadde vært så tydelige i intensjonsavtalen, sier Andresen og viser til viktigheten av lokal og regional tilhørighet.

I stedet sto det på førstesiden i Hamar Arbeiderblad «Kraftgigant til Hamar». Det var et betydelig bedre utgangspunkt når de to herrer skulle snakke med eierne, enn om det hadde blitt presentert som «Slukt av Hafslund».

Det var avgjørende å få hovedkontoret for nettselskapet til Hamar, men det måtte også aksepteres av Raymond Johansen og bystyret i Oslo.

– Hvordan solgte dere det inn?

– Det var viktig å gjøre en god begrunnelse for hvorfor det ikke skulle være i Oslo. Det var et helt klart premiss. De to tyngste virksomhetsområdene er produksjon og nett. Da var det naturlig at de ble liggende på hvert sitt sted, eller på flere lokasjoner. Noe ville naturlig nok bli i Oslo, men ikke alt. Det andre er at geografisk er Hamar like bra posisjonert. Hafslund Nett var stort i antall kunder, men betydelig mindre når det gjaldt geografisk utstrekning. Avstanden Oslo - Hamar er jo dessuten helt overkommelig, påpeker Ruyter og fortsetter;

– I tillegg gjaldt det ikke bare Hamar, men også Lillehammer, som har et sterkt vannkraftmiljø. Derfor var det fornuftig å bygge videre på miljøet på Lillehammer og de andre lokasjonene nær anleggene i tillegg til Oslo. Nærhet til anleggene og ikke minst fordi Eidsiva er og har vært en attraktiv arbeidsgiver i disse områdene, mens det er tøffere og mer konkurranse om talentene i Oslo-gryta, var også avgjørende. Det var altså mange knagger som gjorde at det var et fornuftig helhetsbilde som eierne kunne gå med på, forklarer Ruyter.

Ikke klekket på gutterommet

Løsningen på sammenslåing som ble valgt er ingen enkel løsning, men gjør at man på en tydelig måte skiller virksomhetsområdene.

– Hvordan og hvem fant denne løsningen?

– En slik løsning er ikke noe som klekkes ut på gutterommet akkurat. Den blir til i dialogen. Men vi har jo fått spørsmål om hvorfor det ikke ble ett konsern? Da pleier jeg å si at det må dere jo forstå, for da er det bare plass til en konsernsjef, ler Andresen.

– Men vi har jo fått spørsmål om hvorfor det ikke ble ett konsern? Da pleier jeg å si at det må dere jo forstå, for da er det bare plass til en konsernsjef, ler Andresen.

Med løsningen de nå har er han fortsatt konsernsjef for Eidsiva, som blant annet består av nettselskapet Elvia, mens Ruyter er konsernsjef for Hafslund E-Co, som også eier 50 prosent i Eidsiva.

For Innlandet var det ekstremt viktig at Eidsiva fortsatt vil være en synlig aktør, hvilket de nå er. Samtidig vil Andresen avlivet inntrykket som noen sitter med om at Eidsiva har gitt fra seg betydelig med vannkrafteierskap.

– Vi har aldri eid mye vannkraftproduksjon, men driftet en del. To tredeler av vår produksjon var fra deleide selskap, hvor E-Co var største eier. Så du kan si vi har hatt samarbeid med Oslo siden slutten av 40-tallet, påpeker Andresen.

Mye tid på bytteforhold

– Men igjen. Dette er jo en komplisert prosess, men som høres ut som bare er rosenrød. Noe må jo ha vært utfordrende?

– Det var jo flere vanskelig tema, men jeg tror mye av løsningen var at vi var ganske små team som møttes hyppig. Grovskissen landet vi ganske raskt og relativt problemfritt. Da ser man mer mulighetene også. Det er jo det fine med intensjonsavtaler. Og så gjemte vi noen vanskelige punkter. Blant annet så rørte vi ikke bytteforholdet i intensjonsavtalen, så vi hadde ingen kommersiell enighet. Vi var omforent i teamene om hva som var mulig, og dette kunne våre respektive styrer ta videre til eierne. Og igjen var et viktig punkt allerede satt, nemlig lokasjon, påpeker Ruyter.

Han forteller videre at det de brukte lengst tid på var selve bytteforholdet.

– Det høres kanskje enkelt ut, men hvordan skal du sammenligne vannkraft og bredbånd? Vi kjørte nåverdianalyser og så ikke så mye på transaksjonsverdier fra tidligere. Vi forsøkte å gjøre «epler og pærer» til én fruktsort. Det er fordelen når det er rent bytte. Det var ikke noe rent kjøp eller salg. Vi lot som det ikke var noe gjeld i systemet og regnet ut verdiene relativt sett, og så balanserte vi penger med etterpå. Det var det relative forholdet som gjaldt, altså nett som ble byttet mot vannkraft og det var det forholdet som måtte være så objektivt som mulig, forklarer Ruyter.

Begge selskap hadde både finansielle og juridiske rådgivere involverte, og mellom disse var nok temperaturen betydelig høyere enn hos de to lugne konsernsjefer.

– Vi klarte etter hvert å bli enige om et regneark som begge kunne bruke. Men mellom rådgiverne var det nok en tøffere tone enn mellom oss, ikke minst gjaldt det mellom juristene, forteller Andresen.

Oslo tok lengst tid

Og så skulle man jo tro at utfordringen lå i å få Eidsiva Energis 29 eiere til å gå for ideen til konsernsjefen. Det trodde også noen i Hafslund-systemet.

Vi hadde jo en god relasjon og forhandlinger handler om å ta og gi, og å forstå den andre part. Man må finne løsninger som begge kan akseptere.

– Det var jo en i ditt team Finn-Bjørn, som var litt skeptisk til diskusjonen med Eidsiva, for med så mange eiere vil det komme til å ta lang tid. Og så endte det med at det var kommunestyret i Oslo som avgjorde sist, ler Andresen.

– Spøk til side. Jeg er imponert over Eidsivas eiere. De var både sterke støttespillere underveis i prosessen og handlekraftige når det gjaldt å treffe en beslutning. Og selv om initiativet innledningsvis kanskje kom fra administrasjonen, var styret helt avgjørende for at vi til slutt fikk på plass en avtale, sier Andresen.

Nå har de to gått foran og håper at det kommer flere tilsvarende konsolideringer i kraftbransjen. De anbefaler også ledelsen i selskapene i større grad å forklare i hvilken retning sektoren går. Kompetanse og samarbeide blir viktig, selv om man skal ha klare skiller mellom monopol- og kommersiell virksomhet.

– Krysseierskap gjør at man tenker mer helhetlig også fra toppledelsen. Der kommer vi til å jobbe tett sammen for å få gode rammevilkår i alle deler av verdikjeden. Nå har vi ikke nett og produksjon i samme konsern, men det betyr ikke at vi ikke mener at det er viktig å kunne ha eierskap på tvers, og kompetansemuligheter og ikke minst mobilitet på ansatte-siden. Eiermessig skille er vi helt imot, så er det opp til regulator å finne det fornuftig balansepunktet, avslutter Ruyter, før de to konsernsjefene tar turen ut i Hamars storstue, Vikingskipet.

NB! Vi gjør oppmerksom på at intervju og bilder er gjort før det store utbruddet av korona-pandemien.

Magasin

Gigant-fusjonen i Innlandet - konsernsjefenes verk